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企業內控管理之成本管理的核心是“制定標準”
2019-08-29 11:31:53 來源: 東青管理會計 梁青 瀏覽量:

本文來自東青管理會計 梁青。

原標題為:成本管理的核心是“制定標準”

成本管理是企業管理的重點和難點,成本會計也是會計工作中比較難做的崗位,搞不好就變成統計員了。下面小編就成本管理這個話題給大家帶來一篇——企業內控管理之成本管理的核心是“制定標準”

大家都知道能制定標準意味著什么,一流的企業靠標準,中國企業如果能制定標準該有多好,這些宏觀層面的問題咱們不懂,可實際上作為很多中小民營企業來說,能從本公司戰略層面制定內部標準的也是寥寥無幾。

成本管理的核心

目前很多企業向品牌、技術、產品、服務轉型,技術生產服務一條龍的企業也越來越多,客戶需求更多時候有定制化的傾向。這種情況下企業業務模塊變多鏈條變長,無論哪個環節都在隨時變化著,產品數量變少、品種規格變多,導致成本管理越來越難,對財務的要求也越來越高。這一系列的變化也都迫使財務拿出解決方案,否則將會亂成一鍋粥。

中小民營企業的研發基本是形同虛設,只要有人敢要,不成熟的產品也敢賣,新產品經常是老板的一句話,這種情況下連產品的真實成本到底是多少都不清楚。大家為了出貨,不考慮成本的現象也比比皆是,一年下來,老板看到會計報表,臉都綠了,明明賺錢的怎么就不賺錢了呢?花了高成本,客戶體驗也未必真的就好??蛻趔w驗直接影響到訂單,一些列的內部管理問題體此刻開始發揮反作用了,這是中小民營企業普遍存在的問題,在一些新的小眾行業里,誰能在較短時間內突破這些瓶頸,誰將占得先機。

內部管理的重點是成本管理,成本管理能基本做到位,那企業管理水平提升就比較容易。財務通常是事后記賬,等成本費用到了財務部門,基本都已經是既成事實,如果是定制化產品,財務對于實際發生的成本費用連個比較對象都找不到,每個產品都不一樣,沒有可比性。

這個時候,要從公司層面而不僅僅是財務重視“制定標準”,如果沒有實質上的研發,那在產品設計階段就應該制定材料標準、工時標準等,這是一項說起來簡單做起來難的工作,所有的原材料要規范使用,需要懂技術懂工藝的人員來做,不是財務能做得了的。如果有真正的研發部門,在新產品研發階段就已經開始計算成本了,新產品還未正式生產,工廠成本會計就收到標準成本了。這些目前只能是中小民營企業財務的夢想。

那咱們從實際情況出發,談談中小民營企業的成本管控怎么制定標準。

很多企業雖然規模不大,但設計、生產、安裝(服務)一應俱全,很多問題循環出現,連個責任部門都找不到,或許這也是從生產向技術轉型的一個必然過程。其實真正的成本管理就在設計部門,這個環節沒有什么大問題,成本基本可控,頂多是再優化。任何產品都會涉及到報價,要報價就得知道底價,在計算底價的時候實際上就將材料的技術標準和用量標準(含余量)制定出來了。生產廠家和安裝(服務)公司很多,生產加工費和安裝費都可以找到市場價,可以事前將加工費和安裝費根據市場價進行定價。這樣相當于公司技術設計部門將產品的生產和安裝(服務)外包了,專心做技術設計,獲取預期的利潤。

生產部門根據產品的生產工藝特性來配料、制定生產工時等等,這個層面完全就是傳統的生產成本管理;安裝(服務)部門也是同樣的道理。

這種情況下只要市場足夠大、技術力量足夠強、資金不短缺,企業的擴張基本不會受生產能力的限制,既可以外包給本公司的生產部門也可以外包給外部生產商,當然,核心部件可能還是會給本公司的生產部門來做。

定期將實際的生產成本和安裝(服務)成本與標準進行對比分析差異原因,技術設計部門一步步地優化產品、生產部門一步步優化生產工藝、安裝(服務)部門一步步提升服務水平。這種情況下,不論技術設計、生產還是安裝(服務)對外都有競爭力。

除此之外,人工費用也是企業占比較高的一項費用,這項費用與員工的效率和激情有很大關系,效率高和有激情地做事情,會間接地降低其他成本費用。所以員工薪酬既要有競爭力又不能超出企業的負擔能力。

銷售部門的人工費用(包括差旅費、業務招待費)通常會占銷售收入或銷售合同的一定比例,但銷售部門的分配方案是需要公司審核通過后才能執行;技術設計部門基本是知識型員工,工作很難量化,公司也可以考慮按照成交訂單額的比例給予部門,由部門制定分配方案,公司審核通過后執行。這些都是比較傳統的做法。

也可以制定人員配備標準,比如一個項目經理一年可以做15個項目,根據項目的數量就可以確定需要多少項目經理和助理人員。比如一個銷售人員一年能維護100家客戶,根據預計的客戶數量就可以確定需要多少銷售人員等等。根據這些標準大概可以測算出人員數量,再根據每人每年的費用標準大概是多少,基本能計算出總額,這個總額占銷售收入(或銷售訂單)比例,就是公司給部門的費用,部門可以自己確定實際用人數量及分配方案(當然得公司審核通過才能執行)。這樣公司既控制了費用,又能激發員工的積極性(部門自行分配)。

售后費用、維修費、培訓費、差旅費、辦公費等等,都可以提前制定標準,根據標準可以計算出該花多少費用,這時候費用就是可控的了。

比如銷售部門的展會費,每年哪幾個展會是必須參加的,參加的頻率是什么樣的,不同層次的展會費用大概是多少,這些甚至都有外部標準。再比如外貿企業的翻譯費,筆譯一個人一天八小時能譯多少字數,基本能計算出工作量標準了,口譯什么的都是可以計算出相對合理的工作量標準的,價格也是可以找到市場價的,有了標準,成本費用基本不會失控。

拿餐飲行業為例,可以制定出所有菜品的原材料用量標準并預設在ERP系統里,每天都可以將標準成本(因為每天所售菜品不是固定的,所以每天結束才能計算出標準成本)和實際成本(對原材料的日盤點可以計算出每天的實際成本)對比分析。同一種菜品,不同的廚師做出來的味道在顧客那里的受歡迎程度是不一樣的,但耗費的原材料成本卻是一樣的,這中間的差異就是廚師的價值,表現形式就是廚藝。價值體現的環節對于工廠來說就是生產工藝、對于技術設計來說就是技術工藝等等,所以除了成本標準,還要考慮花費這些成本所產生的價值。

在成本標準范圍內鼓勵大家優化工藝提高效率節約成本費用,有節約可以獎勵(當然也會有節約了被罰的費用)。

財務要學會評估成本費用標準的合理性,否則會被牽著鼻子走。其實日常生活中處處有標準,只要是有規律的事物就可以找到標準。

當中小民營企業會給自己的內部管理定標準了,那技術和產品質量自然會有很大提升,眼界和眼光也就會放的更長遠。財務人員在這個過程中能做些什么,看了此文,想必大家也會明白。

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(梁青)

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(責任編輯: lcy77711)
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